- Sau khi tái cơ cấu về tổ chức bộ máy cơ quan Tập đoàn, hiện nay về cơ bản các Ban chuyên môn đã phân định rõ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. Tránh được tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các Ban, có việc thì nhiều Ban cùng theo dõi nhưng có việc lại không có Ban nào chịu trách nhiệm.

- Các Ban chuyên môn cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các phòng (phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) cũng như đưa ra các tiêu chí, tiêu chuẩn và định biên của các chức danh trong các phòng.

- Cần xác định rõ việc nâng cao hiệu quả công tác sản xuất của Tập đoàn là mục tiêu cao nhất. Từ đó đề ra các yêu cầu hỗ trợ về Tài chính, Tổ chức nhân sự, Đầu tư phát triển…của các Ban chức năng để đảm bảo được mục tiêu trên.

Do vậy Ban KTSX - AT của Tập đoàn cần phải được củng cố và bổ sung cả về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như nhân lực phù hợp. Ban KTSX phải đủ năng lực thực hiện một số nhiệm vụ sau:

Công tác thẩm định cơ cấu giá thành:

- Phải xây dựng được bộ tiêu chuẩn, định mức kinh tế - kỹ thuật của Tập đoàn.

- Phải xây dựng được quy định cơ cấu giá thành của một sản phẩm.

- Phải quyết toán các sản phẩm khi hoàn thành, so sánh cập nhật để điều chỉnh các tiêu chuẩn đã ban hành.

- Phải thành lập phòng Kinh tế - Kỹ thuật với cơ cấu phù hợp để thực hiện nhiệm vụ này.

- Ban hành các mẫu, biểu theo dõi kế hoạch tiến độ của tất cả các sản phẩm đóng mới của các đơn vị trong Tập đoàn (kế hoạch theo tháng, quý, năm)

- Ban hành mẫu báo cáo tiến độ các sản phẩm thống nhất để áp dụng trong toàn Tập đoàn.

- Xác định các sản phẩm trọng điểm để đưa vào theo dõi đặc biệt.

- Cảnh báo cho lãnh đạo Tập đoàn cũng như lãnh đạo các đơn vị về các khả năng xấu có thể xảy ra trong quá trình theo dõi tiến độ thi công các sản phẩm. Đề xuất các biện pháp giải quyết với lãnh đạo Tập đoàn.

- Tham mưu cho lãnh đạo Tập đoàn trong việc chuyên môn hóa sản phẩm phù hợp với năng lực của các đơn vị, cũng như việc hợp tác hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành các sản phẩm phức tạp.

- Phải thẩm định các đề xuất của các đơn vị và từ nhận định của mình để đưa ra được các yêu cầu hỗ trợ từ các Ban chuyên môn như: Tài chính, Nhân lực, Đào tạo, Đầu tư…

Công tác quản lý về ATLĐ:

Hiện tại công tác này cơ bản đã đi vào nề nếp, cần hoàn thiện thêm công tác quản lý mạng lưới an toàn vệ sinh tại cơ sở (nhất là trách nhiệm và quyền hạn của mạng lưới này)

Các giải pháp cần thực hiện ngay để tổ chức lại sản xuất:

1. Công tác quy hoạch:

- Đưa ra các tiêu chí đánh giá và tiến hành tổng kiểm tra, đánh giá năng lực của các cơ sở đóng tàu trong Tập đoàn.

- Trên cơ sở đó cùng với việc đánh giá thị trường đóng và sửa chữa tàu trong và ngoài nước để xây dựng chiến lược phát triển tổng quát của Tập đoàn theo lộ trình phù hợp.

- Quy hoạch lại mạng lưới các cơ sở đóng tàu theo các điều kiện hiện tại (địa lý, năng lực, nguồn nhân lực…). Xác định rõ nhiệm vụ của các cơ sở này, đơn vị nào đảm nhiệm khâu chính, đơn vị nào đảm nhiệm các khâu khác như (cung cấp phân tổng đoạn, cung cấp các bán thành phẩm, cung cấp các sản phẩm phụ trợ cho ngành đóng tàu…)

- Từ quy hoạch và xác định nhiệm vụ trên Tập đoàn đưa ra mục tiêu và chiến lược đầu tư tại các cơ sở này cho phù hợp. Có thể điều chuyển các thiết bị từ nơi thừa đến nơi thiếu để phù hợp với nhiệm vụ của các cơ sở. Trên cơ sở đó quy hoạch các dòng sản phẩm cho phù hợp với năng lực của các đơn vị.

Sau khi hoàn thiện các công việc trên, chúng ta sẽ cập nhật lại thành chiến lược phát triển chi tiết của Tập đoàn cũng như đưa ra các đề xuất hỗ trợ về cơ chế từ Chính phủ với ngành đóng tàu Việt Nam.

2. Đổi mới công tác tổ chức tại các đơn vị:

Các tồn tại lớn nhất hiện nay của các cơ sở đóng tàu của chúng ta là:

1- Tiến độ đóng tàu luôn bị chậm so với hợp đồng đã ký: Việc này dẫn đến các hậu quả sau:

- Chi phí cho sản phẩm bị tăng (nhân công, tài chính…) dẫn đến giảm lãi hoặc bị lỗ.

- Giảm hiệu quả sử dụng của cơ sở hạ tầng (chiếm dụng triền, đà, cầu tàu, giàn giáo…)

- Gây ảnh hưởng dây chuyền tới các dự án khác của đơn vị (kể cả các dự án nhìn thấy hiệu quả) dẫn đến vật tư tồn kho nhiều, đọng vốn tăng chi phí tài chính. Mặt khác do thời gian nằm trong kho lâu lại không bảo quản tốt dẫn đến giảm chất lượng…

- Đối mặt với việc hủy hợp đồng đóng tàu của chủ tàu, phải hoàn trả tiền ứng trước và tiền lãi cho chủ tàu. Đồng thời ảnh hưởng lớn đến uy tín của Tập đoàn, dẫn đến việc mất các cơ hội ký các hợp đồng mới.

- Một số hợp đồng khi ký với chủ tàu các cơ sở chưa tính toán hết các chi phí cũng như chưa đưa ra tiến độ phù hợp với năng lực của mình. Dẫn đến hiệu quả thấp hoặc không có hiệu quả.

- Năng suất lao động thấp, số giờ công hữu ích rất thấp, các công việc bị phản công phải làm đi làm lại nhiều lần…

2- Công tác chuẩn bị sản xuất tại các đơn vị rất kém, không đồng bộ (công tác xây dựng tiến độ đóng tàu, tiến độ cung cấp thiết kế, tiến độ cung cấp vật tư thiết bị, kế hoạch dòng tiền của từng sản phẩm tiến tới kế hoạch của cả đơn vị…)

3- Nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng cũng như chất lượng.

Để đảm bảo tiêu chí: Tất cả các hợp đồng đóng tàu ký mới phải có hiệu quả và các hợp đồng đang có phải giảm thiệt hại đến mức tối đa theo tôi cần thực hiện một số giải pháp sau:

1- Trên cơ sở công tác quy hoạch các cơ sở đóng tàu như đã trình bày ở trên, Tập đoàn cần đề ra chiến lược và lộ trình đầu tư hoàn thiện các dây chuyền công nghệ tại các đơn vị. Hạng mục nào cấp thiết thì phải được đầu tư trước, phù hợp với chức năng nhiệm vụ của cơ sở đóng tàu đó trong mạng lưới các cơ sở đóng tàu của Tập đoàn.

2- Công tác chuẩn bị sản xuất của từng sản phẩm phải được rà soát kỹ, lập tiến độ khả thi cho từng sản phẩm (tiến độ đóng tàu, thiết kế, vật tư thiết bị, tài chính…) tiến tới tiến độ tổng thể của các sản phẩm tại đơn vị.

3- Thực hiện công tác khoán sản phẩm đến các phân xưởng, yêu cầu các phân xưởng lập phương án khoán đến các tổ, đội. Phải đảm bảo khi được giao việc người lao động phải biết sẽ được bao nhiêu tiền và họ phải làm không quá bao nhiêu giờ. Để làm được việc này cần có định mức kinh tế - kỹ thuật chung của Tập đoàn và riêng áp dụng cho từng đơn vị (định mức này sẽ phải cập nhật điều chỉnh sau từng sản phẩm). Tiến tới việc chúng ta quản lý theo giờ công lao động với từng sản phẩm.

4- Trên cơ sở cơ cấu giá thành, định mức kinh tế-kỹ thuật được Tập đoàn ban hành, các đơn vị phải xây dựng giá thành sản phẩm, tiến độ đóng tàu khả thi để các Ban của Tập đoàn thẩm định trước khi ký hợp đồng và lãnh đạo đơn vị phải chịu trách nhiệm trước Tập đoàn.

5- Tập đoàn tiến hành phân cấp cho các đơn vị và ban hành các quy định, quy trình kiểm soát rõ ràng để các đơn vị thực hiện như: Mua bán vật tư thiết bị, báo cáo hàng tuần, tháng, quý, ký kết các hợp đồng thầu phụ…

6- Nghiên cứu một số mô hình quản lý sản xuất phù hợp với điều kiện hiện nay của các đơn vị (chúng ta có thể học tập mô hình quản lý sản xuất của Trung Quốc, Đài Loan để áp dụng. Tiến tới sẽ áp dụng các mô hình của Hàn Quốc, Nhật bản). Nếu chọn mô hình tiên tiến để áp dụng ngay sẽ mang lại hiệu quả không cao và mất nhiều thời gian, như mô hình quản lý của Công ty CP Đóng tàu Sông Cấm hiện nay cũng chưa bằng mô hình quản lý của Trung Quốc.

7- Cần phải áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý sản xuất, lãnh đạo Tập đoàn phải biết được tình trạng, các vướng mắc của từng dự án, từng đơn vị về tất cả các mặt hàng tháng và tiến tới hàng tuần, hàng ngày.

8- Rà soát công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý và công nhân lành nghề tại các đơn vị. Đưa ra các tiêu chí với các chức danh để có chiến lược chuẩn bị nhân lực cho phù hợp.

9- Đề xuất thành lập kho ngoại quan của Tập đoàn tại Nam Triệu đã được Chính phủ đồng ý, vì vậy chúng ta phải tiến hành ngay. Có kho ngoại quan này chúng ta sẽ chủ động trong việc bảo quản, lấy hàng và giảm được chi phí tài chính.

10- Định hướng phát triển công nghiệp phụ trợ, xác định rõ lộ trình đầu tư và phát triển ngành này. Hiện nay nên tập trung vào sản xuất thép và lắp ráp động cơ tàu thủy./.

Ngô Tùng Lâm