Theo nhiều chuyên gia trong ngành đóng tàu, tồn tại lớn nhất hiện nay tại các cơ sở đóng tàu của VN nói chung và Vinashin nói riêng là tiến độ đóng tàu luôn bị chậm so với hợp đồng đã ký.

Việc này dẫn đến nhiều hậu quả bất lợi như chi phí cho sản phẩm bị tăng (nhân công, tài chính...) dẫn đến giảm lãi hoặc bị lỗ; Giảm hiệu quả sử dụng của cơ sở hạ tầng do tàu chiếm dụng triền, đà, cầu tàu, giàn giáo... Ảnh hưởng dây chuyền tới các dự án khác của đơn vị dẫn đến vật tư tồn kho nhiều, đọng vốn, tăng chi phí tài chính, giảm chất lượng vật tư. Việc chậm tiến độ còn đối mặt với việc chủ tàu hủy hợp đồng, phải hoàn trả tiền ứng trước và tiền lãi cho chủ tàu. Đồng thời làm giảm uy tín của Tập đoàn, dẫn đến việc mất các cơ hội ký các hợp đồng mới...

Bên cạnh đó, công tác chuẩn bị sản xuất tại các đơn vị rất kém, không đồng bộ (công tác xây dựng tiến độ đóng tàu, tiến độ cung cấp thiết kế, tiến độ cung cấp vật tư thiết bị, kế hoạch dòng tiền của từng sản phẩm tiến tới kế hoạch của cả đơn vị...). Nguồn nhân lực cũng không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng cũng như chất lượng.

Theo Phó TGĐ sản xuất Tập đoàn CNTT VN Ngô Tùng Lâm, tiêu chí tất cả các hợp đồng đóng tàu ký mới phải có hiệu quả và giảm thiệt hại đến mức tối đa các hợp đồng đang có luôn được đặt lên hàng đầu tại Vinashin trên lộ trình tái thiết Tập đoàn. Và muốn thực hiện thành công mục tiêu này, Tập đoàn cần phải thực hiện nhiều giải pháp đồng bộ.

Cụ thể, trên cơ sở công tác quy hoạch các cơ sở đóng tàu một cách khoa học, Tập đoàn cần đề ra chiến lược và lộ trình đầu tư hoàn thiện các dây chuyền công nghệ tại các đơn vị. Hạng mục nào cấp thiết thì phải được đầu tư trước, phù hợp với chức năng nhiệm vụ của cơ sở đóng tàu đó, trong mạng lưới các cơ sở đóng tàu của Tập đoàn.

Công tác chuẩn bị sản xuất của từng sản phẩm phải được rà soát kỹ, lập tiến độ khả thi cho từng sản phẩm (tiến độ đóng tàu, thiết kế, vật tư thiết bị, tài chính...) tiến tới tiến độ tổng thể của các sản phẩm tại đơn vị. Bên cạnh đó, cần thực hiện công tác khoán sản phẩm đến các phân xưởng, yêu cầu các phân xưởng lập phương án khoán đến các tổ, đội.

Phải đảm bảo khi được giao việc người lao động phải biết sẽ được bao nhiêu tiền và họ phải làm không quá bao nhiêu giờ. Để làm được việc này cần có định mức kinh tế - kỹ thuật chung của Tập đoàn và riêng áp dụng cho từng đơn vị (định mức này sẽ phải cập nhật điều chỉnh sau từng sản phẩm). Tiến tới việc quản lý theo giờ công lao động với từng sản phẩm.

Tiếp đó, trên cơ sở cơ cấu giá thành, định mức kinh tế-kỹ thuật được Tập đoàn ban hành, các đơn vị phải xây dựng giá thành sản phẩm, tiến độ đóng tàu khả thi để các Ban của Tập đoàn thẩm định trước khi ký hợp đồng và lãnh đạo đơn vị phải chịu trách nhiệm trước Tập đoàn.

Không chỉ có vậy, Tập đoàn tiến hành phân cấp cho các đơn vị và ban hành các quy định, quy trình kiểm soát rõ ràng để các đơn vị thực hiện như: Mua bán vật tư thiết bị, báo cáo hàng tuần, tháng, quý, ký kết các hợp đồng thầu phụ...; Nghiên cứu một số mô hình quản lý sản xuất phù hợp với điều kiện hiện nay của các đơn vị (qua việc học tập mô hình quản lý sản xuất của Trung Quốc, Đài Loan để áp dụng. Tiến tới sẽ áp dụng các mô hình của Hàn Quốc, Nhật Bản). Nếu chọn mô hình tiên tiến để áp dụng ngay sẽ mang lại hiệu quả không cao và mất nhiều thời gian.

Cần phải áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý sản xuất, lãnh đạo Tập đoàn phải biết được tình trạng, các vướng mắc của từng dự án, từng đơn vị về tất cả các mặt hàng tháng và tiến tới hàng tuần, hàng ngày.

Rà soát công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý và công nhân lành nghề tại các đơn vị. Đưa ra các tiêu chí với các chức danh để có chiến lược chuẩn bị nhân lực cho phù hợp; Tiến hành ngay việc lập kho ngoại quan của Tập đoàn tại Nam Triệu, qua đó sẽ chủ động trong việc bảo quản, lấy hàng và giảm được chi phí tài chính.

Và cuối cùng là xác định rõ lộ trình đầu tư và định hướng phát triển ngành công nghiệp phụ trợ. Hiện nay, nên tập trung vào sản xuất thép và lắp ráp động cơ tàu thủy.

Theo BaoMoi